Vertriebs-Restrukturierung bei einem IT-Security-Dienstleister
- Branche
- Cybersecurity · Managed Services
- Rolle
- Head of Sales, Mitglied der Geschäftsleitung
- Zeitraum
- 12 Monate
Ausgangslage
Das Unternehmen ist ein inhabergeführter Cybersecurity-Dienstleister mit Sitz in Mitteldeutschland. Das Angebot reicht von Security-Beratung über Projekte bis zu Managed Security Services. Fachlich war das Team stark – vertrieblich hing das Geschäft aber an wenigen Personen und an Empfehlungen.
Der Markt für IT-Sicherheit wächst, nicht zuletzt durch NIS2 und steigenden Druck aus Versicherungen und Lieferketten. Wer diese Nachfrage planbar in wiederkehrenden Umsatz übersetzen will, braucht einen Vertrieb, der aktiv Pipeline aufbaut, statt auf Anfragen zu warten. Ich habe die Vertriebsleitung als Head of Sales und Mitglied der Geschäftsleitung übernommen.
Das Mandat war auf zwölf Monate angelegt. Die Aufgabe war damit klar umrissen: in kurzer Zeit Struktur schaffen, ein Team aufbauen und eine Pipeline entwickeln, die das Unternehmen anschließend selbst weiterführen kann.
Die Herausforderungen
- —Keine klaren Rollen zwischen Vertrieb, Pre-Sales und Delivery
- —Pipeline ohne verlässliche Phasen – Forecasts waren Bauchgefühl
- —Umsatz überwiegend aus Einzelprojekten, wenig wiederkehrendes Geschäft
- —Kein eigener Beratungsstandort in der Region Leipzig
Vorgehen
1. Bestandsaufnahme und Zielbild
Zuerst habe ich Kunden, laufende Opportunities und Angebote gesichtet und mit der Geschäftsführung ein Zielbild vereinbart: Welche Kunden wollen wir, mit welchen Leistungen, und welcher Anteil soll wiederkehrend sein?
2. Vertriebsorganisation und Forecast-Routine
Rollen und Verantwortlichkeiten wurden klar getrennt, Pipeline-Phasen mit eindeutigen Kriterien definiert und ein wöchentlicher Forecast eingeführt. So wurde sichtbar, wo Deals tatsächlich stehen und wo sie hängen bleiben.
3. Team aufbauen und führen
Ich habe ein Team von Account Managern aufgebaut, eingearbeitet und geführt – mit klaren Zielkunden, Gesprächsleitfäden und regelmäßigen Deal-Reviews statt reiner Aktivitätskontrolle.
4. Fokus auf Managed Services und Standort Leipzig
Das Angebot wurde konsequent auf wiederkehrende Managed-Service-Verträge ausgerichtet. Parallel entstand der Consulting-Standort Leipzig, um regional näher an Kunden und Bewerbern zu sein.
5. Übergabe an die Organisation
Gegen Ende des Mandats lag der Fokus darauf, dass Routinen, Rollen und Pipeline-Disziplin auch ohne mich weiterlaufen: dokumentierte Phasenkriterien, feste Forecast-Termine und klare Verantwortlichkeiten im Team. Ein Interim-Mandat ist erst dann erfolgreich, wenn die Organisation es selbst weiterführen kann.
- 11 Mio. €
- Pipeline (ungewichtet)
- 12
- Monate Mandat
- 3
- Account Manager im Team
- 5
- neue Managed-Service-Kunden
Ergebnis
- Vertriebspipeline von rund 11 Mio. € (ungewichtet) in kurzer Zeit aufgebaut
- Team auf 3 Account Manager ausgebaut
- 5 neue Managed-Service-Kunden gewonnen
Anonymisiert dargestellt. Kennzahlen nur dort, wo sie belegt sind – Unternehmensnamen nenne ich bewusst nicht.
Was ich daraus mitnehme
Im Security-Vertrieb verkauft sich Technik nicht von allein. Entscheidend war, dass jeder im Team wusste, welche Kunden wir wollen und woran wir eine echte Opportunity erkennen. Erst die ehrliche Pipeline hat die Gespräche in der Geschäftsleitung versachlicht – und Managed Services zur Priorität gemacht.
Übertragbar auf Ihr Unternehmen, wenn …
- Ihr Vertrieb hängt an wenigen Personen oder an Empfehlungen
- Sie wollen vom Projekt- zum wiederkehrenden Service-Geschäft
- Ihre Forecasts weichen regelmäßig deutlich vom Ergebnis ab
Ihr Vertrieb steht vor einer Neuaufstellung?
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