Multicloud-Geschäftsbereich mit voller P&L-Verantwortung
- Branche
- Cloud & Workplace · IT-Dienstleister
- Rolle
- Director, Bereichsleitung
- Zeitraum
- rund 2 Jahre
Ausgangslage
Das Unternehmen ist ein großer IT-Dienstleister mit Microsoft-Schwerpunkt und Kunden aus Mittelstand und Konzernumfeld. Der Multicloud-Bereich bündelte Beratung, Implementierung und Betrieb rund um Azure, Microsoft 365 und Endpoint Management.
Viele Kunden bewegten sich von On-Premise-Infrastruktur zu Hybrid- und Multicloud-Modellen. Für den Dienstleister hieß das: weg vom klassischen Lizenz- und Projektgeschäft, hin zu skalierbaren, wiederkehrenden Cloud-Services. Ich habe den Bereich als Director mit voller P&L-Verantwortung geführt.
Die Rolle verband damit zwei Aufgaben, die sich oft im Weg stehen: das laufende Geschäft mit seinen Kunden und Projekten stabil zu halten und gleichzeitig das Angebot auf ein Modell auszurichten, das künftig planbarer wächst.
Die Herausforderungen
- —Wachstumsziel von 15 % pro Jahr bei gleichzeitigem Umbau des Geschäftsmodells
- —Viele Einzelleistungen, aber wenige standardisierte Service-Pakete
- —Vertrieb und Delivery mit unterschiedlichen Prioritäten
- —Führung von 30+ Mitarbeitenden über mehrere Fachbereiche hinweg
Vorgehen
1. Transparenz über Umsatz, Kosten und Marge
Am Anfang stand eine klare Sicht auf die Zahlen: Welche Leistungen tragen den Bereich, wo entstehen Kosten, welche Angebote sind profitabel? Diese Sicht war die Grundlage für jede Priorisierung.
2. Service-Pakete statt Einzelleistungen
Cloud- und Workplace-Angebote rund um M365, Azure und Endpoint Management wurden zu klar beschriebenen Paketen gebündelt – verständlich für Kunden, kalkulierbar für den Vertrieb und wiederholbar für die Delivery.
3. Vertrieb und Delivery verzahnen
Regelmäßige Abstimmungen zwischen Vertrieb und Technik sorgten dafür, dass verkauft wurde, was die Teams auch liefern konnten – und dass Erfahrungen aus Projekten in die Angebote zurückflossen.
4. Teams über Fachbereiche hinweg führen
Mit mehr als 30 Mitarbeitenden in verschiedenen Fachbereichen ging es um klare Verantwortlichkeiten, gemeinsame Ziele und eine Führung, die Spezialisten Raum lässt und trotzdem auf das Bereichsergebnis ausrichtet.
5. Steuerung über wenige, klare Kennzahlen
Statt vieler Reports wurde der Bereich über wenige Größen gesteuert: Umsatz, Marge und der Anteil wiederkehrender Services. Diese Kennzahlen wurden regelmäßig mit Vertrieb und Teamleitungen besprochen, damit Abweichungen früh sichtbar wurden und Entscheidungen auf Fakten statt auf Einzelmeinungen beruhten.
- 7+ Mio. €
- Jahresumsatz in P&L-Verantwortung
- 30+
- Mitarbeitende
- ~15 %
- Wachstum p. a. – Ziel erreicht
Ergebnis
- Bereich mit 7+ Mio. € Jahresumsatz und 30+ Mitarbeitenden in voller Ergebnisverantwortung geführt
- Wachstumsziel von rund 15 % erreicht
- Cloud-Portfolio auf wiederkehrende Services ausgerichtet
- Klare Verantwortung für Umsatz, Kosten und Marge
- Grundlage für das spätere unternehmensweite Service-Portfolio
Anonymisiert dargestellt. Kennzahlen nur dort, wo sie belegt sind – Unternehmensnamen nenne ich bewusst nicht.
Was ich daraus mitnehme
P&L-Verantwortung heißt, jede Entscheidung auch an der Marge zu messen. Der größte Hebel lag nicht in mehr Einzelprojekten, sondern in wiederholbaren Paketen, die Vertrieb und Delivery gemeinsam tragen. Diese Arbeit wurde später zur Grundlage für das unternehmensweite Service-Portfolio.
Übertragbar auf Ihr Unternehmen, wenn …
- Sie suchen eine Interim-Führung für einen Geschäftsbereich mit Ergebnisverantwortung
- Ihr Cloud-Geschäft soll von Projekten zu wiederkehrenden Services wachsen
- Vertrieb und Technik arbeiten aneinander vorbei
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Im Erstgespräch klären wir Mandat, Zeitrahmen und Ziele, damit die Übergangsphase zum Wachstumsschub wird.
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