Go-to-Market für ein internationales Service-Portfolio
- Branche
- IT-Services · Internationale Holding
- Rolle
- Director, Portfolio Management
- Zeitraum
- knapp 2 Jahre
Ausgangslage
Das Unternehmen ist ein IT-Dienstleister, der zu einer internationalen Holding gehört. Über die Jahre war ein breites Angebot entstanden – viele Einzelleistungen, unterschiedlich benannt und paketiert, teils doppelt zwischen lokalen und internationalen Einheiten.
Für Kunden war schwer zu erkennen, was das Unternehmen eigentlich anbietet, und der Vertrieb tat sich schwer, das Angebot schlüssig zu erklären. Gleichzeitig sollte das lokale Portfolio in die internationale Struktur integriert werden. Ich habe diese Aufgabe als Director Portfolio Management verantwortet.
Im Kern war das eine Go-to-Market-Aufgabe: Bevor Marketing und Vertrieb wirksam werden können, muss klar sein, was man wem mit welchem Nutzen anbietet. Genau diese Klarheit fehlte – intern wie gegenüber Kunden und Partnern.
Die Herausforderungen
- —Unübersichtliches Angebot mit vielen Einzelleistungen
- —Uneinheitliche Pakete und Bezeichnungen
- —Vertrieb ohne klare Argumentation und Positionierung
- —Lokale und internationale Portfolios mussten zusammengeführt werden
Vorgehen
1. Portfolio erfassen und priorisieren
Alle Leistungen wurden erfasst, nach Kundennutzen und strategischer Bedeutung bewertet und priorisiert. Was nicht zur künftigen Ausrichtung passte, wurde zusammengeführt oder bewusst nicht weiterentwickelt.
2. Drei Servicelines und Einstiegspakete
Das Portfolio wurde in drei Servicelines gegliedert: Advisory Services, Consulting Services und Assurance Services. Unter Advisory Services habe ich 15–20 Einstiegs-Servicepakete entwickelt – klar abgegrenzte Angebote, mit denen Kunden niedrigschwellig einsteigen und die in Beratung, Implementierung und Betrieb weiterführen.
3. Sales Enablement
Für den Vertrieb entstanden Enablement-Programme: Positionierung, Zielgruppen, Nutzenargumentation und Gesprächsleitfäden je Paket. Das Ziel war, dass jeder Vertriebsmitarbeiter das Angebot in wenigen Sätzen erklären kann.
4. Integration in die internationale Struktur
In enger Abstimmung mit der Holding wurde das lokale Portfolio in die internationale Portfolio-Struktur überführt – mit gemeinsamen Bezeichnungen und klaren Zuständigkeiten.
5. Feedback aus dem Markt einbauen
Ein Portfolio ist nie fertig. Rückmeldungen aus Vertrieb, Delivery und Kundengesprächen wurden regelmäßig gesammelt und in die Weiterentwicklung der Pakete übernommen. So blieb das Angebot nah an dem, was Kunden tatsächlich nachfragen – und der Vertrieb hatte das Gefühl, das Portfolio mitzugestalten, statt es nur vorgesetzt zu bekommen.
- 3
- Servicelines: Advisory, Consulting, Assurance
- 15–20
- Einstiegs-Servicepakete (Advisory)
- 1
- gemeinsames Portfolio lokal & international
Ergebnis
- Einheitliches Service-Portfolio mit drei Servicelines: Advisory, Consulting und Assurance Services
- 15–20 Einstiegs-Servicepakete für die Advisory Services entwickelt
- Vertrieb mit klaren Paketen und Argumentation ausgestattet
- Lokales Portfolio in die internationale Struktur integriert
Anonymisiert dargestellt. Kennzahlen nur dort, wo sie belegt sind – Unternehmensnamen nenne ich bewusst nicht.
Was ich daraus mitnehme
Go-to-Market beginnt nicht mit Kampagnen, sondern mit einem Angebot, das man in wenigen Sätzen erklären kann. Weglassen war dabei mindestens so wichtig wie Paketieren – und ohne Enablement bleibt selbst das beste Portfolio im Vertrieb ungenutzt. Genau diese Reihenfolge – erst Klarheit im Angebot, dann Positionierung, dann Vertrieb – wende ich heute in jedem GTM-Mandat an.
Übertragbar auf Ihr Unternehmen, wenn …
- Ihr Angebot ist über die Jahre gewachsen und schwer zu erklären
- Ihr Vertrieb verkauft eher Einzelleistungen als Lösungen
- Sie integrieren Einheiten nach Zukauf oder in einer Gruppenstruktur
Ihr Portfolio soll klarer in den Markt?
Gemeinsam prüfen wir Zielkunden, Nutzenversprechen und Einstiegsangebote und legen den nächsten sinnvollen Schritt fest.
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