Führen auf Zeit: Was ich in 15 Jahren B2B-Tech über Führung gelernt habe – und was ich heute anders machen würde

Es gibt einen Moment, den viele Führungskräfte kennen – aber kaum jemand laut ausspricht.

Du sitzt in einem Meeting, hörst dir einen Mitarbeiter an, der ein Problem schildert – und merkst, dass du eigentlich gar nicht richtig zuhörst. Du wartest auf die Lücke, in der du deine Lösung präsentieren kannst. Du denkst schon drei Schritte weiter. Du bist körperlich anwesend und gedanklich längst woanders.

Ich war diese Führungskraft. Mehr als einmal.

Nach 15 Jahren in B2B-Tech-Unternehmen – als Vertriebsleiter, Geschäftsleitungsmitglied, Interim Manager – habe ich viele Dinge über Führung gelernt. Einige davon durch Erfolge. Die meisten durch Fehler. Dieser Artikel ist kein Ratgeber. Er ist eine ehrliche Reflexion – über das, was ich heute anders machen würde.

Ich habe zu lange geglaubt, Führung bedeutet Lösungen liefern

In meinen ersten Jahren als Führungskraft war mein inneres Modell klar: Meine Aufgabe ist es, Probleme zu lösen. Das Team bringt ein Problem – ich liefere die Antwort. Schnell, effizient, kompetent.

Das funktionierte. Kurzfristig. Und es hatte einen Preis, den ich erst viel später gesehen habe: Das Team lernte, Probleme zu mir zu bringen – statt sie selbst zu lösen. Ich war der Engpass. Und ich habe ihn selbst gebaut.

Was ich heute anders machen würde: Fragen stellen, bevor ich antworte. „Was hast du schon versucht?" „Was würdest du tun, wenn du entscheiden dürftest?" Es klingt simpel. Es ist es nicht – weil es erfordert, das eigene Ego aus dem Gespräch herauszuhalten. Aber es ist der einzige Weg, aus einer Gruppe von Mitarbeitern ein wirklich handlungsfähiges Team zu machen.

Ich habe Feedback zu lange aufgeschoben

Es gibt Gespräche, die man führen muss – und die man trotzdem immer wieder nach hinten verschiebt. Das kritische Feedback an den Kollegen, der das Team belastet. Das direkte Gespräch mit dem Mitarbeiter, dessen Performance nicht stimmt. Die ehrliche Einschätzung gegenüber dem Vorgesetzten, der eine schlechte Entscheidung trifft.

Ich habe diese Gespräche oft zu lange aufgeschoben. Aus Rücksicht. Aus dem Glauben, dass es sich von selbst regelt. Und manchmal aus schlichter Bequemlichkeit.

Es regelt sich nicht von selbst. Es wird schlimmer. Und das aufgeschobene Gespräch, das in Woche drei hätte stattfinden sollen, findet dann in Woche zwölf statt – wenn die Situation eskaliert ist, das Team längst mitbekommen hat, dass nichts passiert, und das Vertrauen bereits beschädigt ist.

Was ich heute anders mache: Ich führe schwierige Gespräche früh. Nicht hart – aber klar. Direktheit ist keine Unhöflichkeit. Aufgeschobene Direktheit ist es.

Ich habe unterschätzt, wie viel Energie Kultur kostet – und wie viel sie zurückgibt

Als Interim Manager komme ich in Unternehmen mit bestehenden Kulturen. Manchmal sind es gesunde, manchmal toxische, meistens irgendwas dazwischen. Und ich habe früh gelernt: Kultur ist nicht das, was auf den Wänden steht. Kultur ist das, was passiert, wenn niemand zuschaut.

In einer meiner frühen Führungspositionen habe ich Kultur als selbstverständlich behandelt. Die Zahlen stimmten, das Team funktionierte – warum sollte ich Zeit in „weiche Themen" investieren? Das war ein Fehler. Nicht weil die Zahlen schlechter wurden – zumindest nicht sofort. Sondern weil ich gemerkt habe, dass die besten Menschen leise das Team verlassen. Nicht mit großem Knall. Sondern einfach: irgendwann sind sie weg.

Was ich heute weiß: Die besten Vertriebler, die besten Führungskräfte, die besten Talente – sie haben Optionen. Sie bleiben nicht wegen des Gehalts. Sie bleiben wegen des Umfelds, der Kultur, der Führungskraft. Investition in Kultur ist keine Wellness-Maßnahme. Es ist Risikomanagement.

Führen auf Zeit hat mir etwas Unerwartetes gelehrt

Als Interim Manager hat man keine Zeit für lange Anlaufphasen. Man ist in einer Organisation, oft in einer Krisensituation oder Wachstumsphase, und muss schnell wirksam werden. Das klingt nach Stress – und manchmal ist es das auch.

Aber es hat mir etwas gelehrt, das ich vorher nicht hatte: Klarheit über das Wesentliche.

Wenn man weiß, dass man sechs oder neun Monate hat, konzentriert man sich automatisch auf das, was wirklich zählt. Man führt die schwierigen Gespräche sofort, weil keine Zeit bleibt, sie aufzuschieben. Man investiert in Beziehungen im Team, weil man weiß, dass Vertrauen die einzige Währung ist, mit der man schnell etwas bewegen kann. Man macht keine Politik, weil man kein Eigeninteresse an der nächsten Beförderung hat.

Ich wünschte, ich hätte früher so geführt. Nicht weil Interim Management die überlegene Form der Führung ist – sondern weil die Klarheit, die es erzwingt, eigentlich immer sinnvoll wäre.

Was ich jedem mitgeben würde, der gerade eine Führungsrolle übernimmt

Drei Dinge, die ich mir selbst vor 15 Jahren gewünscht hätte:

Zuhören ist eine Fähigkeit, keine Haltung. Man muss es aktiv üben. Es fällt nicht einfach so.

Vertrauen ist das Einzige, das wirklich skaliert. Prozesse, Strukturen, Systeme – alles nützlich. Aber ohne Vertrauen im Team funktioniert nichts davon wirklich.

Fehler eingestehen macht dich nicht kleiner. Es macht dich menschlich. Und Menschen folgen Menschen – nicht Rollenbildern.

Führung ist kein Zustand. Sie ist eine tägliche Entscheidung – für Klarheit, für Ehrlichkeit, für die Menschen im Team. Ich lerne das noch. Jeden Tag ein bisschen besser.

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Weiterführend: Warum Interim Management im B2B-Tech auf dem Vormarsch ist – und was gute Interim Manager wirklich leisten